اینرسی یا همان حفظ وضع موجود خواهد شد. لوین، خروج از انجماد را یک مرحله کلیدی و یک گام حیاتی برای دستیابی به تغییر می‌داند. وی عقیده دارد که فرآیند خروج از انجماد، در پی یادگیری جدید و نیازمند فراموشی رفتار گذشته است. محققان، خروج از انجماد را با ایجاد آمادگی برای تغییر یکی می‌دانند.( Smith,2005)
ادراک یک فرد از آمادگی سازمانی برای تغییر مشابه با خروج از انجماد است که به عنوان فرایندی مطرح می‌شود که دران باورها و نگرش‌های فردی مرتبط با تغییر به گونه‌ای تحت تأثیر قرار می‌گیرند که تغییر، سودمند تشخیص داده شود. مرحله خروج از انجماد سبب انگیزش برای جایگزینی یادگیری قدیمی با یادگیری جدید می‌شود یعنی بین یادگیری و آمادگی برای تغییر، رابطه وجود دارد(لگزیان و ملک‌زاده،1389).
پذیرش گسترده و وسیع ایده ایجاد آمادگی برای تغییر با توجه به مفهوم ادراک فردی از تغییر و در نظر گرفتن آن آغاز شد. افراد به شکلی فعال محیط خود را درک کرده و تحت تأثیر ادراکات خود قرار می‌گیرند نه تحت تأثیر واقعیت‌های عینی. تغییر در سازمان نمی‌تواند بدون همراهی و همکاری افراد سازمان صورت گیرد و تغییر فردی شکل نمی‌گیرد مگر آنکه فرد برای آن آمادگی داشته باشد.برخی محققان فعال در عرصه تغییر در نوشته‌های خود بر اهمیت شناخت عوامل یا مقدماتی که ایجاد تغییر را تسهیل یا آن را توسعه و ارتقاء می‌دهند و یا آمادگی لازم برای ایجاد تغییرات سازمانی را در افراد فراهم می‌سازند، تاکید کرده‌اند.شناخت این عوامل به ارزیابی، طراحی و پیاده‌سازی تغییر از طریق مداخلات موثر کمک می‌کند. در نتیجه در ادبیات تغییر سازمانی، موضوع شناخت نگرش‌های فردی نسبت به تغییر سازمانی موثر و موفق، هماهنگی و همخوانی وجود دارد(همان منبع ،102).کول و همکارانش (??? ?) در مشاهده مشابهی بازگو کردند که “تغییر با افراد آغاز می‌شود؛ چرا که مقاومت یا حمایت، در نهایت، تصمیمات و رفتارهای افراد هستند(پاک نژاد و همکاران ،1390). بنابرنظرمویلانن36 (2005)متغیرهای پیش‌بینی کننده آمادگی برای تغییر تا حد قابل‌توجهی در نتیجه تفاوت در تجربیات واقعی زندگی، سطوح انگیزشی، ارزش‌ها، مشخصه‌های اجتماعی و جمعیتی، دانش، نگرش ، سامانه‌های حمایتی، ارزش‌ها و الگوهای رفتاری تغییر می‌کنند(لگزیان و ملک‌زاده،1389).
تارهانت و برک (1996) نشان می دهند که تغییر باید در دو سطح اجرا شود.قبلا این ارزیابی شامل ماموریت سازمانی، استراتژی، چشم انداز، و فرهنگ بوده، در حالی که عامل دیگر عبارت بود از درگیر کردن سیستم سارمان که موجب تسهیل کار کارمندان باشد، و شامل سیاست ها، روش ها، پاداش ها و ارتباطات است.آنها نشان می دهند که ارزیابی از این دو سطح از فعالیت ها به منظور رسیدن به یک تصویر از آمادگی یک سازمان برای تغییر است( Sudharatna,2004 (.

2-2-16- عوامل موثر در ایجاد آمادگی برای تغییر
مورر (2001) پیشنهاد می کند ابزاری برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر ایجاد شود که شاخص های آن را با بررسی زمینه های زیر تعریف می کند:
الف) تاریخچه تغییر، مشاهده اجرایی شدن ایده ها که آشکارا در گذشته پذیرفته شده اند، پس از آن به صورت معقول انتظار می رود که یک ابتکار جدید را ناظر باشیم؛
ب) جهت، که اشاره به درک و پذیرش جهت تغییر که آن شرکت در حال حرکت به سمت آن است می باشد؛
ج) همکاری و اعتماد، که به بررسی سطح به اشتراک گذاری اطلاعات در درون سازمان و همچنین فضای اعتماد است که برای آمادگی برای تغییر ضروری است ؛
د) فرهنگ سازمان است که در شرایط مختلف شیوه های حمایتی را مشخص می کند ؛
ه) جهندگی ، توضیح این که آیا می توانید تغییرات بیشتری را مورد بررسی قرار داده و بتوانید موجب انعطاف پذیری جهت مقابله با تغییر شوید؛
س) پاداش، احترام( Sudharatna,2004 (.
آرمناکیس و بدین، مسایل محتوایی، زمینه‌ای و فرایندی را 3 عامل مشترک در تمامی تحولات سازمانی دانسته‌اند. به نظر ایشان تناسب و هماهنگی این سه عامل موفقیت نهایی فرایند تغییر را رقم می‌زند. عامل مهم دیگری که نمی‌تواند در تغییر سازمانی از آن چشم پوشید، تفاوت‌های فردی میان عاملان تغییر است.
مسایل محتوایی اشاره به تحولات خاص هر سازمان دارند. معمولاً این تحولات، به عنوان تغییرات فزاینده یا بنیادی مطرح می‌گردند. تغییر فزاینده، حرکتی قدم به قدم به سوی سازمانی ایده آل است. مدیریت در این نوع تغییر، عملیات جاری سازمان را بر ای دست‌یابی به اهداف آتی به دقت تنظیم می‌نماید. اما تغییر بنیادی، اغلب در تلاش برای دست‌یابی به تقاضای محیطی مثل افزایش رقابت یا مقررات جدید دولتی رخ می‌دهد. تغییر بنیادی به عنوان اقداماتی تعریف می‌شود که بسیاری از ویژگی‌های سازمان را اصلاح می‌کند. مسایل زمینه‌ای اشاره به نیروهای از موجود در محیط داخلی و خارجی سازمان دارد. مسایل زمینه‌ای داخلی شامل سطوح حرفه‌ای گرایی، نگرش‌های مدیریتی به تغییر، فشارهای عصبی مدیریت، دانش فنی و منابع کمیاب هست. عوامل زمینه‌ای خارجی نیز اشاره به فشارهای رقابتی، رفع محدودیت‌های دولتی یا تغییرات تکنولوژیکی و قانونی دارد. معمولاً سازمان‌ها کنترل کمی بر نیروهای زمینه‌ای خارجی دارند، لذا آن‌ها بایستی در پاسخ به چنین تقاضاهایی در خود تغییر ایجاد کنند.
مسایل فرایندی به اقداماتی اطلاق می‌شود که توسط عاملان تغییر در طی تعریف و اجرای تغییر صورت می‌گیرد. یکی از این اقدامات ایجاد
آمادگی در افراد برای تغییر باورها، نگرش‌ها، نیات و سرانجام رفتار آن‌ها از طریق ارتباطات باز و صادقانه است. دراین‌باره در ادبیات موضوع تغییر بسیار نوشته شده است. اما در این بین آرمناکیس معتقد است که این ارتباطات می‌تواند از طریق ارائه پیام تغییری حاوی پنج جزء کلیدی به افراد صورت گیرد. این پنج جزء عبارت‌اند از:
1-مغایرت: بیانگر ایجاد علاقه و بیان نیاز به تغییر است. مغایرت با شرح اینکه عملکرد فعلی سازمان با حالت مطلوب آن تفاوت دارد روشن می‌گردد. در حقیقت مغایرت در برگیرنده بیان شکاف بین وضع موجود و وضع مطلوب برای افراد هست. برای اینکه افراد بر ای تغییر برانگیخته شوند بایستی باور داشته باشند که چیزی در سازمان اشتباه است و لذا نیاز به تغییر دارد.
2-سودمندی : نشانگر اعتماد افراد به توانایی سازمان در اجرای موفقیت‌آمیز است. بنا بر نظریه انتظار انگیزش ویکتور وروم، افراد تنها وقتی برای تلاش برانگیخته می‌گردند که تا حدی به موفقیت خود اعتماد داشته باشند؛ لذا در صورتی که افراد به پی روزی سازمان در اجرا تغییر باور داشته باشند، برای انجام آن برانگیخته خواهند شد. سودمندی فرد به معنای این است که فرد به توانایی خود در حرکت در جهت کسب وضعیت مورد نظر اطمینان داشته باشد.
3-تناسب: حاوی این نکته است که تغییر پیشنهادشده برای ایجاد پل بین وضع موجود و وضع مطلوب مناسب است. گاهی ممکن است افراد به هدف تغییر، معتقد باشند اما شکل دیگری از تغییر در وضعیت فعلی سازمان را مناسب‌تر ببینند و لذا با عاملان تغییر مخالفت ورزند. اگر پیام تغییر نتواند دیگران را به تناسب تغییر متقاعد کند بایستی در مورد تناسب تغییر نظرسنجشی به عمل آید. گاهی ممکن است مدیران یا مشاوران سازمان در تشخیص تغییر مورد نیاز اشتباه کرده باشند. عدم توجه به مخالفت افراد با تغییر مورد نظر، تغییر سازمانی را غیر اثربخش خواهد نمود.
4-حمایت مدیریت: این مورد اشاره بدان دارد که تغییر سازمانی نیازمند منابع لازم و تعهد مدیریت است تا تغییر در سازمان نهادینه گردد. در صورت عدم وجود حمایت و پشتیبانی مدیریت از تغییر، رفته‌رفته افراد نسبت به تغییر بدبین و بی‌میل خواهند شد.
5-سودمندی فردی: قبل از تغییر باید تعیین گردد که افراد هدف ارزیابی شوند که چگونه از این تغییر نفع می‌برند. افراد هدف تغییر، مایل‌اند بدانند که در یک تغییر خاص چه چیزی برای آن‌ها به عنوان یک ارزش وجود دارد؛ لذا آن‌ها خروجی‌های مثبت و منفی، تغییر و نیز روشی که با آن‌ها رفتار می‌شود را ارزیابی می‌کنند، چنانچه نسبت به تغییر پیشنهادشده علاقه و انگیزه‌ای در آن‌ها حاصل نگردد، نسبت به آن مقاومت خواهند نمود.
این اجزا، توسط استراتژی های ارتباطات الف- متقاعدکننده (تلاش برای ارتباطات مستقیم از طریق نامه‌نگاری‌ها، سخنرانی‌ها و گزارشات) ب-مشارکت فعال (شرکت دادن افراد در فعالیت‌هایی یادگیری، مهارت سازی تدریجی در آن‌ها و مشارکت دادن آن‌ها در تصمیم‌گیری سازمان) و ج- مدیریت اطلاعات داخلی و خارجی (در دسترس بودن نقطه نظرات دیگران) به همراه مسایل زمینه‌ای داخلی و خارجی که بدان ها اشاره شد منجر به ایجاد آمادگی در سیستم و افراد برای تحول می‌گردند که این امر در نمودار زیر به تصویر کشیده شده است(کردناییج و همکاران،1389).

مطلب مشابه :  پایان نامه با واژه های کلیدینقش برجسته، حقوق بشر

شکل(2-12) ایجاد آمادگی در سیستم و افراد

به نقل از (کردناییج و همکاران،1389)

همان‌گونه که ذکر شد عامل زمینه‌ای، بیانگر بستر و جوی است که تغییر در درون آن اتفاق می‌افتد و در برگیرندگان دسته از عوامل موقعیتی (داخلی- خارجی) در قالب فرصت‌ها یا محدودیت‌های موجود در سازمان است که از برنامه‌های تغییر حمایت نموده یایان را از حرکت بازمی‌دارد مطابق با گفته جونز، عوامل زمینه‌ای، این درک را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازند که چرا حرکت، به سمت تغییر با موفقیت قرین شد یا به شکست انجامید(زاهدی و مرتضوی،1389).سادهارتنا (2004)در پژوهش خود عوامل زیر را برای ارزیابی آمادگی برای تغییر موثر برمی شمرد:

الف) محیط خارجی
در سازمان باید اطمینان حاصل شود که جایگاه سازمان در صنعت در رابطه با رقابت در بازار و همچنین ادراک مشتریان از اعضای سازمان به صورت درستی وجود دارد .یک سازمان با ویژگی های زیر برای آمادگی به تغییر سنجیده می شود:
1) درک و پیش بینی تغییرات احتمالی در تکنولوژی و آینده صنعت ؛
2) اقتصاد، جمعیت شناسی، شیوه زندگی و سیاست های عمومی که عوامل حیاتی برای ایجاد و تعیین فرآیندهای جدید، محصولات و خدمات، و بازارهای جدید است
ب)رهبری
سازمان با سطح بالایی از آمادگی برای تغییر به نوعی از رهبری نیازمنداست که بتواند: پشتیبانی از اهداف و ماموریت های سازمانی، ایجاد انگیزه برای کارکنان به عنوان یک تیم ، انجام فرآیندهای قابل اعتماد و اخلاقی، توضیح در مورد تغییراتی که بر اعضا و شغل آن ها تاثیر گذار است و ایجاد ارتباط سازگار و قاطع بین امنیت شغلی و آمادگی برای تغییر را به خوبی برای کارکنان تبیین کند.رهبری در سازمان باید ویژگی های زیر جهت آمادگی برای تغییر را داشته باشد :
1) در چشم انداز آینده این سازمان به ظور مستقیم درگیر باشند؛
2) ایجاد انگیزه در طرح های استراتژیک برای سازمان های خود داشته باشند؛
ج) فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی در سطح سازمان بر روی آمادگی برای تغییر تاثیر می گذارد.فرهنگ سازمان، نیاز به حمایت از سوی اعض
ای سازمان برای انجام وظایف خود دارد. ویژگی های زیر از فرهنگ سازمانی برای درجه بالایی از آمادگی برای تغییر ضروری به نظر می رسدو آن ها عبارتند از:
I) فرهنگ سازمانی که به تغییرات نرمال با شیوه های عملیاتی مستمر برای گسترش قابلیت های سازمانی اشاره می کند؛
2) کارکنان درک آماده شدن برای مواجه با تغییرات را در خود در حالی که مدیریت آن ها را تشویق می کند و اجرای آن را تضمین می نماید را احساس کنند.
د) شیوه های مدیریت
آمادگی به تغییر نیز شیوه های مدیریت را تحت تاثیر خود قرار می دهد. سبک مدیریت در یک سازمان تحت تاثیرعوامل مختلفی از جمله به تشویق اعضا توسط مدیر برای تصمیم گیری، توسعه راه های رسمی و غیر رسمی و … است.به طور خلاصه، شیوه های مدیریت که به عنوان ویژگی آمادگی برای تغییر نامیده می شوند عبارتند از:
1) تشویق اعضا توسط مدیران برای تصمیم گیری، توسعه راه های رسمی و غیر رسمی ؛
2) رهبران با تاکید بر به اشتراک گذاری اطلاعات، همکاری و اعتماد را در میان اعضا افزایش دهند؛
3) رهبران با

دیدگاهتان را بنویسید