تحقیق درمورد توزیع بهینه قدرت و تعاون و همکاری

دانلود پایان نامه
  • ارتباطات عمودی رایج ترین نوع ارتباط در سازمان‌های سلسله مراتبی است. در‌ این الگو، ارتباطات از بالا به پایین و از پایین به بالاست. هدف ارتباطات بالا به پایین هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به کارکنان زیردست می باشد، هدف ارتباطات پایین به بالا ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست‌های گوناگون می باشد. در ارتباطات عمودی پایین به بالا در صورتی که زیردست دریابد بالادست نسبت به پاره‌ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان می دهد، در ارسال آن نوع اطلاعات امساک نموده و یا آنها را تلطیف و تعدیل می نماید. همچنین در ارتباطات عمودی بالا به پایین اگر مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند،‌ این امر باعث می شود مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نتوانند پاسخ‌های صحیح و درستی به پیام‌های ارتباطی آنان بدهند. هرگاه تعداد مراتب و رده‌ها در سازمان بسیار زیاد باشد، مشکلات ارتباطی گریزناپذیر بوده و باید کوشید تا رده‌های سازمانی به حداقل ممکن کاهش یابند، و یا آن که از طریق تفویض اختیار مسیر ارتباطی را کوتاه نموده و حتی المقدور از مشکلات ارتباطی کاست (الوانی، 1375، ص86).
    در داخل‌یک سازمان ارتباطات به ضرورت در سه جهت جریان دارد: بالا به پایین، پایین به بالا، افقی.
    ارتباط بالا به پایین : به معنای جریان ارتباطی از سرپرستان به زیردستان است. این عمومی ترین نوع ارتباط در داخل سازمان است. کتز و کان پنج نوع ارتباط از بالا به پایین را بیان کرده اند که عبارت است از:
    رهنمودها و دستورالعمل‌های شغلی ویژه؛
    اطلاعات طراحی شده برای ایجاد درک وظایف و ارتباط با دیگر وظایف سازمانی (منطق شغلی)؛
    اطلاعاتی درباره رویه‌ها و روش‌های سازمان؛
    بازخورد به زیردستان در زمینه عملکردشان؛
    اطلاعاتی درباره‌یک شخصیت ایدئولوژیک به منظور القای حس مسئولیت (آموزش اهداف) کارمندان کتابخانه در هر سطحی انتظار دریافت ارتباط لازم از سوی سرپرستان را دارند.
    ارتباط پایین به بالا : حاوی پیام‌هایی از زیردستان به سرپرستان و مدیریت است. در پیام‌های ارتباطی زیردستان، سرپرستان در همه سطوح به همراه مدیریت می توانند تصویری شفاف از فعالیت‌ها و وضع فعالیت‌های در دست اقدام به دست آورند. آنها می توانند همچنین مشکلات موجود زیردستان در همه سطوح را درک کنند. اما ارتباط رو به بالا می تواند در صورتی موثر و هدفمند باشد که مدیریت،‌ یک رفتار مثبت و تشویق کننده برای علاقمندی بیشتر به سازمان را در پیش گیرد. سرپرستان در همه سطوح باید روشنفکر باشند و از لحاظ روانشناختی برای سودمندی بیشتر ارتباطات رو به بالا تلاش کنند. آنها باید شنوندگان دلسوزی باشند و تماس‌های غیررسمی با زیردستان در همه سطوح را تشویق کنند. در هر موقعیتی در کتابخانه، هر شخصی می تواند پیشنهادهایی برای عملکرد بهتر در محیط کاری داشته باشد، زیرا امکان دارد مشکلاتی در انجام وظایف، وضع رفتاری، خصیصه‌های فردی، فقدان تعاون و همکاری ‌یا هر چیز دیگری وجود داشته باشد. به همین منظور، مدیریت باید هر از چندگاهی از چنین مشکلاتی آگاه باشد. ارتباط رو به بالا، تنها شیوه آگاهی از شرایط‌ یا موقعیت در پایین ترین سطح سازمان است.
    ارتباط افقی : مبادله جانبی اطلاعات در سازمان می باشد. این نوع ارتباط، برای فعالیت‌های کارمندان و اعضای هر واحد در کتابخانه ضروری است. ارتباط افقی با اشخاص شاغل در سایر واحدها ضرورت دارد. در هر سطح مدیریتی ‌یا سرپرستی، ارتباط افقی ضروری است. در ‌یک کتابخانه، تمام فعالیت‌ها در‌ یک نظام زنجیره ای انجام می شود. به موقع بودن و انجام فعالیت‌های عملیاتی، به میزان زیادی به عملکرد فعالیت‌های پیش بینی شده واحدها‌ یا بخش‌ها بستگی دارد. ارتباط افقی اهداف زیر را برآورده می سازد:
    مطلب مشابه :  الگوریتم ژنتیک و عملکرد جستجو

  • اشتراک اطلاعات ؛
    اشتراک تجارب ؛
    هماهنگی در وظایف ؛
    مسأله گشایی ؛
    رفع تعارض .
    ارتباط افقی از زنجیره صدور فرمان پیروی نمی کند اما به هماهنگی، درک دو جانبه، کمک کردن ‌یا اندرز دیگران برای انجام فعالیت‌ها و ایجاد ‌یک محیط مناسب برای دستیابی به اهداف کتابخانه وابسته است. برای موفقیت ارتباط افقی، عناصر ضروری شامل تشویق کارمندان، همکاری در تقسیم وظایف در صورت نیاز، شناخت فعالیت‌های درون سازمانی و آمادگی پاسخگویی به نیازها، فعالیت‌های پیچیده و محیط پرتحرک کتابخانه می باشد.
    در این سه جریان انتقال اطلاعات، بهتر است که ارتباطات رو در رو در شرایط مناسب فراموش نشود. زیرا تبیین هر سوء تفاهم و عدم درکی را تسهیل کرده و باعث افزایش رضایت مندی می شود. مهارت‌های ارتباطات شفاهی با بهبود عادات شنوایی ارتقاء می‌یابد. دروم می گوید: از آنجایی که ما انسان هستیم، چیزها را باید به گونه ای ببینیم که هستند. اگر سرپرستان به پیشنهادات و مشکلات زیردستان گوش فرا دهند، باید هم دل نیز باشند. آنها باید با حالت مناسبی در این موارد عمل کنند. بازخورد بسیار مهم است، کارمندان کتابخانه باید فعالیت‌ها و نتایج تصمیم‌های مرتبط با پیشنهادهای خود را مشاهده کنند. اگر پیشنهادی پذیرفته نشده، باید دلایل آن بیان گردد. به خاطر داشته باشیم که کارمندان علاقمند به صحبت کردن با سرپرستان می باشند، همان گونه که سرپرستان نیز چنین علایقی دارند. افرادی که واقعا کار می کنند، در کارشان احساس غرور کرده و علاقمند به بیان چگونگی ایفای نقش خود هستند. هر فردی خواهان تحسین و تشویق است. همچنین کارمندان علاقمند، از فعل و انفعالات کتابخانه آگاه می شوند. سرپرستان تمایل دارند، علایق کارمندان را بدانند. همزمان، زیردستان نیز تمایل دارند که علایق سرپرستان را بشناسند (ماهاپاترا، 1386، ص73-75).
    2-1-9-3. توزیع بهینه قدرت
    در سازمان سالم، توزیع قدرت نفوذ و تاثیرگذاری نسبتا عادلانه است. زیردستان می‌توانند در جهت بالا تاثیرگذار باشند و مهم تر از آن هر مافوقی می‌تواند بر مافوق تاثیر بگذارد؛ در چنین سازمانی، گر چه بدون تردید تعارض میان گروهی مثل هر گروه انسانی مشاهده می‌شود، ولی مبارزات میان گروهی برای دستیابی به قدرت تلخ و ناخوشایند نیست. همکاری بین افراد جایگزین اعمال اجبار آشکار‌ یا پنهان می‌شود. همبستگی در روابط متقابل به جای رئیس _ مرئوسی مورد توجه قرار می‌گیرد. در سازمان سالم نفوذ و تاثیرگذاری، نه از مقام شخصیت ‌یا سایر عوامل نامربوط، بلکه از دانایی، شایستگی و داشتن اطلاعات مرتبط با کار سرچشمه می‌گیرد. عامل مهم ‌این جنبه تشریک مساعی در برابر اجبار و تهدید است (اونز، 1382، ص337-340).
    قدرت، توانایی تاثیر بر رفتار دیگران است. قدرت، مدیریت انجام کاری است. بنابراین میزان تائیدی که از شخص دارنده قدرت، صرف نظر از مقام یا اداره، می شود، قدرت او را تعیین می کند. قدرت مدیریت اغلب بوسیله توانایی پاداش دادن، وعده پاداش و پس گرفتن پاداش (یا تهدید به پس گرفتن پاداش)؛ تنبیه کردن (یا تهدید به تنبیه) و اخراج (یا تهدید به اخراج) فرودستان اندازه گیری می شود. مجاز بودن چنین کارهایی برای شخص دارنده قدرت در همه موسسات معمول است و اساس قدرت را تشکیل می دهند. در سال 1955، کارت رایت قدرت مدیریت را در مقوله‌های زیر طبقه بندی کرده است:
    قدرت پاداش: سرپرست قدرت اعطای پاداش را دارد؛
    قدرت قهرآمیز: سرپرست قدرت اعمال تنبیه را دارد؛
    قدرت مرجعیت: با سرپرست و قدرت چنین شخصی همگام و هماهنگ شود؛
    قدرت مشروع: سرپرست حق رهبری فعالیت‌های آنان را دارد؛
    قدرت تخصص: سرپرستان دانش و مهارت خاصی دارند که موجب می شود هدایت فعالیت‌های فرودستان بوسیله آنها منطقی باشد (اونز، 1377، ص116).
    این نوشته در آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.